Operative Realität für den deutschen Mittelstand nach M&A, JV oder Lieferanten-Onboarding
Kurze Zusammenfassung des Artikels
Indische Lieferketten sind für den deutschen Mittelstand strategisch unverzichtbar, operativ jedoch hochkomplex. Lieferschwierigkeiten entstehen selten durch einzelne Fehler, sondern durch systemische Unterschiede in Planung, Qualitätssicherung, Governance und Kommunikation.
Der größte Wertverlust entsteht nach dem Closing oder nach dem Lieferanten-Onboarding: Qualität erodiert schleichend, Termine werden unzuverlässig, Abhängigkeiten nehmen zu.
Dieser Artikel beschreibt realistisch und praxisnah, warum Lieferketten mit indischen Lieferanten ins Rutschen geraten – und welche Steuerungslogik notwendig ist, um Qualität, Termine und Kosten dauerhaft zu stabilisieren.
AAAgiler unterstützt deutsche mittelständische Unternehmen dabei operativ, mit in Deutschland selbstausgebildeten indischen Ingenieuren, die deutsche Lieferkettenlogik und indische Lieferantenrealität zugleich beherrschen.
1. Die strukturelle Realität indischer Lieferketten
Das zukünftige EU–Indien-Freihandelsabkommen wirkt für den Mittelstand gleichzeitig als Beschleuniger und Stresstest. Marktzugang, Zölle und Investitionsbedingungen verbessern sich – die operative Komplexität steigt jedoch.
Zoll- und Marktrisiken sinken, dafür steigen:
- Operative Risiken (Qualität, Termine, Kostendruck)
- Governance-Risiken (Steuerung aus der Distanz)
- People-Risiken (Fluktuation, Key-Man-Abhängigkeit)
Kurz gesagt: Das EU-India-FTA senkt Eintrittsbarrieren – nicht die Komplexität.
Während deutsche Unternehmen auf Prozessstabilität und explizite Regeln setzen, funktioniert der indische Markt primär beziehungsgesteuert und implizit. Nach dem Closing verschwinden diese Unterschiede nicht – sie werden zu operativen Blockaden. Wer Indien als „verlängerte Werkbank“ mit deutschen Standards betrachtet, unterschätzt die kulturelle Dynamik der Organisation.
Indische Lieferketten unterscheiden sich fundamental von mitteleuropäischen Modellen:
- Stark fragmentierte Lieferantenbasis (MSMEs, Familienbetriebe)
- Regionale Clusterlogik statt landesweiter Standardisierung
- Beziehungsbasierte Priorisierung statt vertraglicher Gleichbehandlung
- Hohe Parallelbelastung einzelner Kapazitäten
Kernproblem:
Ein indischer Lieferant ist häufig kein stabiler Systemlieferant, sondern ein Produktionsknoten mit wechselnden Sub-Suppliern.
2. Typische Lieferschwierigkeiten mit indischen Lieferanten
2.1 Qualität: Spezifikation ist keine Verbindlichkeit
- Zeichnungen und Toleranzen werden akzeptiert, aber situativ interpretiert
- Prozessfähigkeit wird selten statistisch überwacht
- Sub-Supplier werden ohne formale Freigabe gewechselt
Folge:
Qualitätsprobleme entstehen schleichend und werden oft erst beim Export oder beim Endkunden sichtbar.
2.2 Liefertreue: Die Kapazitäts-Illusion
- Terminbestätigungen erfolgen, bevor Kapazitäten real gesichert sind
- Überbuchung ist systemisch, nicht opportunistisch
- Priorisierung erfolgt kurzfristig und beziehungsgetrieben
Konflikt:
Deutsche Terminlogik trifft auf indische Flexibilitätslogik.
2.3 Kosten: Der unsichtbare Margenverlust
- Einstiegspreise sind häufig wettbewerbsfähig
- Nach 6–18 Monaten treten Zusatzkosten auf:
- Handling-Fees
- Materialzuschläge
- Eiltransporte
- Nacharbeit
Ergebnis:
Der Business Case scheitert nicht am Stückpreis, sondern an den Total Cost of Ownership.
3. Warum sich Lieferschwierigkeiten nach Übernahmen und JVs verschärfen
3.1 Wegfall informeller Steuerung
Vor der Übernahme funktionieren Lieferketten oft über persönliche Beziehungen.
Nach dem Closing:
- ändern sich Machtverhältnisse
- verlieren frühere Ansprechpartner Einfluss
- entstehen Informationslücken
Risiko:
Lieferanten bleiben formal gleich – die Steuerung bricht faktisch weg.
3.2 Schatten-Governance
- Verträge regeln Kapital, nicht Lieferprioritäten
- Operative Probleme werden gefiltert kommuniziert
- Eskalationen erfolgen zu spät
3.3 Compliance-Fiktion
- Dokumentationen sind formal korrekt
- Prozesse dahinter nicht stabil
- Audit-Readiness ersetzt keine Serienfähigkeit
4. People-Risiken als Lieferketten-Risiken
In indischen Lieferketten ist Wissen häufig personen-, nicht systemgebunden.
| Risiko | Wirkung auf die Lieferkette |
|---|---|
| Key-Man-Risk | Lieferanten- und Prozesswissen bei Einzelpersonen |
| Fluktuation | Qualitäts- und Terminabbrüche |
| Loyalitätskonflikte | Priorisierung lokaler Interessen |
| IP-Abfluss | Know-how wandert zu Wettbewerbern |
Konsequenz:
Lieferketten brechen nicht technisch, sondern organisatorisch.
5. Die Kernfehler deutscher Mittelständler
- Lieferanten wie in Europa steuern
- Präsenz durch Reporting ersetzen
- Vertrauen höher gewichten als Messbarkeit
- Dual Sourcing als ineffizient betrachten
- People-Risiken von Lieferketten trennen
6. Erfolgslogik für stabile Lieferketten in Indien
A. Operative Steuerung
- Eigene Qualitätssicherung vor Ort
- Unangekündigte Audits, inkl. Sub-Supplier
- Klare KPIs: On-Time Delivery, PPM, Cost of Poor Quality
B. Governance
- Direkte Berichtslinien für Supply Chain und Qualität sowie Finanzen und HR ins HQ
- Klare RACI-Modelle für Lieferantenentscheidungen
- Wöchentliche operative Reviews
C. Redundanz
- Dual Sourcing ab Tag 1
- Regionale Diversifikation innerhalb Indiens
D. Kulturelle Übersetzung
- Vage Zusagen ersetzen durch:
„Wer liefert welches Ergebnis, in welcher Qualität, bis wann?“
7. Rolle von AAAgiler
AAAgiler unterstützt den deutschen Mittelstand nicht beratend aus der Distanz, sondern operativ:
- Mit in Deutschland selbstausgebildeten indischen Ingenieuren
- Mit Verständnis für deutsche Qualitäts- und Lieferkettenlogik
- Mit realistischem Blick auf indische Lieferantenpraxis
So werden Lieferschwierigkeiten früh erkannt, korrekt eingeordnet und praktisch gelöst – bei Lieferanten, JVs und Tochtergesellschaften.
8. Fazit
Indische Lieferketten sind leistungsfähig, aber nicht selbsterklärend.
Lieferschwierigkeiten sind kein Ausnahmefall, sondern die logische Folge falscher Steuerung.
Wer Indien wie eine verlängerte Werkbank behandelt, verliert Kontrolle.
Wer Lieferketten aktiv führt, gewinnt Skalierung, Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit.
Indien verzeiht vieles – außer operativer Distanz.
Wie AAAgiler mit in Deutschland selbst ausgebildeten Ingenieuren aus Indien bei Expansion, JVs und Lieferantensteuerung hilft
AAAgiler unterstützt deutsche mittelständische Unternehmen dabei, operative Probleme mit indischen Joint Ventures, Tochtergesellschaften und Lieferanten zu beheben – nicht theoretisch, sondern praxisnah. Der Schlüssel liegt in in Deutschland selbstausgebildeten indischen Ingenieuren, die beide Welten verstehen: die deutsche Qualitäts-, Prozess- und Erwartungslogik ebenso wie die indische Organisations-, Lieferanten- und Kommunikationsrealität.
Der Gründer von AAAgiler hat selber drei Jahre lang selber als kaufmännischer Leiter mit Einkaufsverantwortung ein Werk für Autoschalter (u. a. mit Export nach Europa) in einem JV aufgebaut.
Der AAAgiler-Ansatz
AAAgiler setzt gezielt erstklassige indische Ingenieure ein, die in Deutschland ausgebildet und bei uns im Industriegroßhandel jahrelang eingearbeitet wurden.
Diese Mitarbeiter arbeiten nach deutschen Standards – denken aber indisch mit.
Das ermöglicht:
- Realistische Bewertung von Zusagen und Kapazitäten
- Klare, kulturell anschlussfähige Kommunikation mit indischen Partnern
- Frühe Identifikation informeller Macht- und Abhängigkeitsstrukturen
- Operative Durchsetzung von Qualität, Terminen und Verantwortlichkeiten
Konkrete Einsatzfelder
1. Joint Ventures & Tochtergesellschaften
- Übersetzung zwischen HQ-Vorgaben und lokaler Umsetzung
- Unterstützung bei Eskalationen ohne Gesichtsverlust
- Aufdeckung von Loyalitäts- und People-Risiken
2. Lieferanten in Indien
- Direkte Kommunikation mit Lieferanten auf Augenhöhe
- Früherkennung von Qualitäts-, Termin- und Kapazitätsrisiken
- Bewertung, ob Probleme strukturell oder personenabhängig sind
- Unterstützung bei Lieferantenentwicklung oder -wechsel
3. Post-Merger-Phase
- Stabilisierung der operativen Abläufe nach Übernahme
- Sicherung von Wissen und Reduktion von Key-Man-Risiken
- Aufbau belastbarer Arbeitsroutinen statt Ad-hoc-Feuerwehr
Warum „in Deutschland ausgebildet“ entscheidend ist
Der Unterschied liegt nicht im Pass, sondern in der Prägung:
- Verständnis für deutsche Qualitätsansprüche und Dokumentation
- Klarheit über Verantwortung, Termine und Eskalation
- Fähigkeit, implizite indische Signale korrekt zu deuten
➡️ Das reduziert Reibung, Fehlinterpretationen und verdeckte Risiken signifikant.
Abgrenzung
Wir sind ᐅᐅᐅ.
AAAgiler ist:
- Keine klassische Indien-Beratung
- Kein Offshore-Dienstleister
- Kein Kulturtraining
AAAgiler liefert mit Experten operative Entlastung, dort wo Probleme real entstehen: in Projekten, Lieferketten, Organisationen und Menschen.
Fazit
AAAgiler hilft dem deutschen Mittelstand, Indien realistisch und steuerbar zu machen.
Mit in Deutschland ausgebildeten indischen Ingenieuren werden Probleme in JVs, Tochtergesellschaften und Lieferantenbeziehungen früh erkannt, richtig eingeordnet und praktisch gelöst – bevor sie wirtschaftlich kritisch werden.